如今，行业里涌现出很多“小而美”的跨境团队，尽管团队人数不多，可能在二三十人的规模，但是在项目初期，就以“做品牌”为终极目标，并且用心打磨产品。我也陆陆续续接触了几家这一类型的公司。

其中一家是专注“睡眠科技”类产品的跨境品牌，名叫Vesta，这个品牌的创始人谷振宇告诉我，他们的项目推动并非像传统的公司，划分为各职能部门，而是围绕着“产品线”去推进工作，不同职能的员工都会在不同的阶段、不同程度的参与到“整条产品线”的全流程，其实，这也是在国外比较普遍的一种团队架构形式。试想一下，如果市场部的员工在接手项目之前，都没有见过产品是什么样的，不知道它是怎么诞生的，怎么能做好营销。所以，在这样的团队架构中，所有人都是跟着产品线，从一开始就参与到产品的项目中。

比如，你想在美国市场重新推出一款科技感十足的“被子”，对于这个大家再熟悉不过的产品形象，如何推翻并且重新定义呢？Vesta的做法是，会让用户团队先上，在观察到美国用户的使用和购买习惯后，再由产品团队进行主导，而不是供应链团队。由产品团队牵头去成立一个项目组，由他们提出足够的产品需求，再慢慢把整个产品研发、运营的流程推进下去。

谷振宇也在交流中透露，Vesta搭建了自己的产品和设计团队，并不会直接找供应商拿货。但供应链也不只是配合的状态，因为当你对你的产品和设计有很高的要求的时候，为了实现最后最好的效果，会倒逼着团队找到最适合、最好的供应链。

一般来说，卖家会找到生产厂，但像Vesta这样以“产品”为导向的团队，他们会找到更上游的厂家，也就是材料厂。为什么呢？一方面，从产品研发层面上来看，可以更好的把控到材料端的质量；另一方面，直接对接到上游厂商的采购，再把货分配到不同的多家生产厂商，长期来看，更能够形成一种竞争的准入机制，也就更容易实现供应链端的精细化管理。

这种方式是不是有些似曾相识？大家耳熟能详的跨境大卖家SHEIN也是早早的就把供应链端的管理做的极其细致，甚至管控到了最上游的“面辅料厂商”。而如今，在SHEIN的系统研发中心，还开发了一套成熟且复杂的供应链信息系统，来管理大量的核心供应商和外发工厂。

总结来看，小而美的跨境品牌Vesta在团队架构的搭建上，并没有划分各职能部门，而是由“产品团队”牵头成立项目组，再让各职能的员工不同程度的参与到项目的全流程。而在与供应商的合作中，将供应链的把控精细到了最上游的原材料厂商。